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EF: ¿Si la salud tuviera su propio COP26 y fuera orador, cuál sería su mensaje a los líderes del mundo?
JP: La salud está rezagada, sobre todo la accesibilidad en la salud y no es fácil para la gente acceder a los sistemas de salud. La tecnología, obviamente es la gran llave para resolver problemas pero sin accesibilidad no es suficiente. Se han logrado grandes avances y se ha invertido mucho en tecnología, pero no le hemos dado la importancia suficiente a la accesibilidad y por lo tanto la salud se ha vuelto un tema elitista en muchos países. Solo acceden aquellos que tienen recursos. La salud, la educación y la vivienda deben tratarse con un enfoque más social para permitir el acceso a la salud.
EF: ¿Cuáles son las prioridades de la agenda del Consorcio Mexicano de Hospitales?
JP: Trabajamos en siete líneas de acción para cambiar el sistema de la salud en México:
1. El paciente en el centro del modelo: el hospital como solución ya no es suficiente, tradicionalmente atendemos a pacientes una vez que cruzan la puerta, pero debemos ser parte de un sistema mucho mayor, un eslabón más dentro del sistema. Los hospitales, laboratorios y médicos reconocemos que ya no ya no somos el centro del modelo y por primera vez, en forma conjunta, estamos de acuerdo que el paciente es el centro de la ecuación.
2. Un sistema de salud integral: cambiar los procesos, la estructura, el sistema y los servicios en función de lo que el paciente necesita. Es un cambio fundamental y estamos empezando a estructurar sistemas de salud privados. En México existe un solo sistema de salud que es público y los sistemas privados existen como elementos desarticulados. Los hospitales no interactúan con los médicos generales y especialistas, los gabinetes, laboratorios y farmacias. Todos tenemos información no compartida del paciente. Con una visión conjunta trabajamos para articular todo en un solo sistema para que el paciente tenga una solución integral.
3. Integrar la digitalización: es la manera de articular el sistema y facilitar el empoderamiento del paciente. Nuestra articulación dependerá de nuestra interoperabilidad en función de los sistemas de información, y de compartir información con las otras partes a partir de lo sistematizado. Esto implica empoderar al paciente, ponerlo al centro del modelo y unificar la información en una aplicación o sistema digital.
4. Ampliar el modelo de accesibilidad y financiamiento: la accesibilidad financiera implica encontrar la mayor cantidad de soluciones financieras para los pacientes. En México solo el 7% de la población tiene algún tipo de seguro privado, alrededor del 60% tiene seguridad social, el restante aproximadamente 30% es la clase media que no quiere seguridad social pero no puede pagar un seguro de gastos médicos. Es la parte de la población que más gasta en gastos de bolsillo. Las decisiones recientes del gobierno han desarticulado más aún el sistema público resultando en que por primera vez en la historia de México el 56% de la población se ha atendido en el sector privado. El gasto del bolsillo creció en dos años al 40%. Hay una migración altísima al sector privado y debemos preocuparnos que esta población tenga un sistema de acceso financiero, para evitar un problema muy serio en México. No se trata de ofrecer servicios, sino de una solución financiera real y efectiva.
5. Prevención: el modelo de la salud debe estar en la salud y no en la enfermedad. Hoy gano más dinero si un paciente se enferma, tenemos que cambiar a un modelo en que los pacientes nos paguen por mantenerlos sanos.
6. Trasparentar nuestra operación: generar más indicadores para que la gente tome decisiones informadas
7. Construir las bases de una complementariedad en el sector público y privado: tener una representación del sector privado en el país, en el marco de la integración de los distintos actores del sector privado. Hablamos de un sistema de salud conformado por el sistema público e instituciones del sector público y privado, en el que hoy el sector privado no está representado. Hace unos meses formamos la Alianza de Prestadores Privados en Servicio de Salud que pretende organizar a todas las asociaciones de prestadores privados (hospitales, laboratorios, gabinetes, médicos, etc.), para tener un frente común de interrelación con el gobierno.
EF: ¿Qué rol cumplieron los miembros del Consorcio, en la continuidad de atención en los hospitales, durante la pandemia?
JP: Nuestra situación fue complicada desde el punto de vista político. Vimos lo que pasaba en China, como el Covid migró a Europa y como en España e Italia empezaron a estatizar hospitales y sabíamos que había una alta posibilidad que lo mismo pasara en México. Para evitarlo y colaborar con el gobierno nos acercamos a dialogar y explicarle que no teníamos una capacidad muy alta para atender pacientes Covid y podía ser un problema grave para nosotros por los costos de la atención a una población que no tiene recursos. Nos ofrecimos a atender a los pacientes no-Covid, para que el gobierno que tiene más recursos se ocupe de los pacientes Covid. Llegamos a un acuerdo de atender a ocho procedimientos básicos: partos, cesarías, apéndices, vesículas entre otros, a costos muy por debajo de lo que le costaba esa atención al gobierno. Atendimos a 30 mil pacientes no-Covid logrando liberar el equivalente de más de 150 mil camas-días para el gobierno para atender a más pacientes Covid. El acuerdo fue finalizado en menos de tres semanas, cubriendo camas en todo el país. No tuvimos problemas de recursos, no dependemos del presupuesto federal y el gobierno nos pagó a tiempo. La experiencia fue una colaboración exitosa para todos, principalmente para los pacientes. Debido a la caída en un 90% de las cirugías electivas teníamos poca ocupación, espacio que utilizamos para pacientes del gobierno.
EF: ¿Cree que será posible continuar la colaboración entre el gobierno y el sector privado para lograr una articulación duradera?
JP: Trabajamos para continuar dialogando con las instituciones públicas y el Congreso, entendiendo la importancia del diálogo y no avanzar muy rápido en un proyecto concreto. Hay quienes están en contra, que piensan que el gobierno debe controlar toda la salud y otros que le apuestan a la colaboración. Hoy faltan foros para intercambiar ideas, puntos de vista para ser más empáticos, entender hacia dónde va el país y trabajar en un plan de salud para México a largo plazo. Un objetivo de la alianza entre prestadores de la salud es poder definir en conjunto la dirección del sistema de salud para que las organizaciones tomen las decisiones adecuadas. No vemos a corto plazo la vinculación del financiamiento público con el sector privado. Debemos trabajar en canales de comunicación entre ambos sectores para que nuestra participación sea reconocida, como así también nuestro poder de inversión y capacidad de gestión para entrar a modelos de salud y no de enfermedad.
EF: ¿Los miembros de Consorcio han introducido nuevos indicadores de gestión (KPIs), durante la pandemia?
JP: Ha habido cambios. Somos parte de LILAS, Liga Ibero Latinoamericana de Atención a la Salud, una alianza que reúne asociaciones de hospitales de Argentina, Brasil, Colombia y México, para intercambiar información. Nos sirve como punto de referencia de cómo operan otros países, y una de las sorpresas para la región fue entender como hospitales con 50 camas con 60% de ocupación puedan subsistir en otros países. En nuestros países, hospitales de 150, 200 o 400 camas, con un 90% de ocupación, trabajan con márgenes muy pequeños y luchan para subsistir. La diferencia reside en que nuestros tickets son mucho más pequeños y estamos en un negocio más de margen que de volumen. Entendemos que con la migración de pacientes al sector privado, debemos cambiar el modelo e indicadores a la accesibilidad en función al ticket promedio de atención, que pueden ser interesantes para tener un negocio de volumen más que de precio. Tenemos que buscar la forma de reflejar accesibilidad y en financiamiento pensar en pacientes o afiliados al sistema de salud. Históricamente, los pacientes llegan por acuerdos, pero tenemos que crear sistemas que generan asociados o asegurados. Nuestra estructura hoy incluye camas, médicos externos de primer contacto, especialistas, laboratorios y farmacias. Empezamos a medir el grado de interrelación existente entre estos elementos y los puntos de referencia entre los pacientes para mejor entender nuestro lugar dentro del sistema de salud y diseñar mejores sistemas. También empezamos a hacer públicos algunos KPI que ya teníamos de eficiencia pero es un tema que no está instalado en la cultura mexicana. Puede resultar alarmante publicar información de infecciones interhospitalarias. Corremos riesgos en generar y dar información al paciente, pero esperamos que el resto de la industria y otros sectores hagan lo mismo. No lo hacemos por una demanda del gobierno sino por una visión de avanzar en el modelo.
EF: ¿Que otras lecciones aprendidas puede compartir acerca de la gestión de la pandemia?
JP: Una lección obvia es la importancia de la digitalización para acercarnos a la gente. El hospital en un primer momento no respondía a las necesidades reales de los pacientes Covid. Debimos llevar el hospital a las casas, a las escuelas, a las industrias y las universidades -un hospital líquido que fluya y llegue a todos los lugares. Teníamos las herramientas pero no nos ocupamos de crear un hospital líquido hasta la llegada de Covid. Inmediatamente nacieron dos proyectos: i) un hospital digital acelerando el uso de aplicaciones digitales dentro del hospital y que tiene que ver con eficiencias hospitalarias, ii) un hospital virtual, el hospital en cada celular de cada paciente, para que se sienta atendido desde su casa. Extender el hospital sin ampliar la estructura, aprovechando las camas de los hogares para lograr una segunda reconversión hospitalaria. Cubrir la atención más allá de un zoom con el médico, hacerles llegar medicamentos, una enfermera en su casa para mediciones o tratamientos, proveer oxígeno, etc. La segunda reconversión fue una lección muy importante.
EF: ¿Cómo ve el futuro de la infraestructura sanitaria?
JP: El paciente estará en el centro del modelo, lo más difícil de lograr debido a que toda nuestra formación, preparación y decisiones están sujetas a poner nuestras organizaciones al centro. La infraestructura del futuro estará muy ligada a la tecnología, que jugará el papel principal en la interrelación entre el sector salud y los pacientes. El hospital digital es una idea futurista y tecnificada, con más información compartida e indicadores y mejor toma de decisiones por los datos. Debemos mejorar la gestión del hospital, preparar los directivos en la operación de sistemas hospitalarios y en sistemas de salud, educarlos en colaboración y en alianzas estratégicas, en uso de información y en función de los usuarios. Veo hospitales más pequeños, más simplificados pero con más tecnología y más enfocados al acceso.
EF: ¿Cuándo mire atrás a este periodo de su carrera profesional y como líder en tiempos tan desafiantes como quisieras ser recordado?
JP: El Consorcio Mexicano de Hospitales es una alianza de prestadores privados de hospitales medianos que no se conocían entre sí. Juntos podemos hacer sinergias muy interesantes, por ejemplo, compras consultadas, benchmarking, capacitación y negociaciones comerciales. En América Latina nos es complicado lograr esas alianzas, a veces por temas de egoísmo o soberbia, pero en la salud las alianzas son fundamentales. Cuando creamos el Consorcio hace quince años nunca pensamos tener el gobierno de interlocutor, algunos de los hospitales están en ciudades pequeñas y hoy pueden tener relevancia dentro del sector salud. México se replantea una nueva forma de hacer salud, con un nuevo enfoque en los pacientes. Quisiera que mi legado fuera una articulación de hospitales grandes y pequeños, con una visión adecuada para que juntos logremos decisión en la dirección y cambios significativos en la salud de un país
