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EF: ¿Podría elaborar sobre la huella de HM Hospitales, su desarrollo, y el rol del grupo en el sistema de salud español?
JAC: HM Hospitales es un grupo familiar con casi 35 años de historia, fundada por dos médicos, mis padres. Yo me incorporé a la organización hace 25 años. Actualmente tenemos 49 centros de los cuales 21 son hospitales; hemos priorizado la atención, intentando dar el mayor servicio y asistencia a los pacientes. Nuestra manera de gestionar es muy particular porque no hay gerentes en los hospitales y la máxima autoridad es el director médico debido a que su prioridad es velar por el estado de los pacientes. La gestión se lleva totalmente centralizada.
Los hospitales están muy concentrados geográficamente, tenemos 8 hospitales en Madrid, 4 en Galicia, 3 en Barcelona, 2 en León, y 4 en Málaga. Con la intención de tener el mayor número de sinergias de gestión, compras, mantenimiento y asistenciales, creamos redes transversales de médicos, para agrupar pacientes y tener la mayor complejidad y los mejores resultados posibles. En Madrid, por ejemplo, tenemos la mayor concentración, con 8 hospitales y 15 clínicas ambulatorias y un único equipo de cardiología compuesto por 80 cardiólogos que mandan toda su actividad a la misma sala de tratamientos para arritmias. Esto nos permite alcanzar un alto volumen de actividad, amortizar las máquinas y tener excelentes resultados sanitarios.
Pretendemos generar ecosistemas de salud y desde un principio apostamos a la docencia y la investigación debido a que son herramientas para atraer el talento profesional. Tenemos institutos para formar personal técnico (laboratorio, radiología, etc.) en Madrid, Málaga y León, y planeamos abrir más. Tenemos nuestro propio proyecto universitario en Barcelona y Madrid, y del punto de vista de la investigación, tenemos todas las plataformas clínicas y preclínicas con una apuesta muy fuerte por los ensayos clínicos. Tenemos, por ejemplo, la 4ta unidad por número de pacientes de ensayos clínicos en oncología en fase uno en Europa. También, tenemos unidad de vacunas, unidad de medicina regenerativa, y trabajamos en avances relacionados con Parkinson.
Somos el único grupo europeo que está abriendo la barrera hematoencefálica en la región. Con una visión a largo plazo y una mirada muy centrada en el paciente y en el profesional, intentamos obtener los mejores resultados sanitarios posibles y mejorar la oferta del sistema sanitario privado, siempre tratando de disfrutar de lo que hacemos. Buscamos un círculo virtuoso: si atendemos bien a los pacientes, ellos están contentos, nosotros orgullosos y motivados, y aportamos valor a la sociedad. Si no podemos generar sinergias asistenciales no tiene sentido tener más hospitales; si no hay oportunidad de crecer en la región no estamos interesados en comprar otro hospital. Todos nuestros hospitales HM funcionan de la misma manera, casi como un solo hospital en la medida de lo posible. Una persona en Santiago de Compostela accede a lo mismo que un paciente en Madrid.
Generamos en todos nuestros hospitales el mismo entorno y las mismas especialidades: oncología, pediatría, cardiología, y cada vez conseguimos crecer más. Los resultados, dependen de la masa crítica de los pacientes. Nuestro objetivo o propósito es seguir siendo líderes en calidad y cantidad de la asistencia. De hecho, estamos construyendo tres hospitales más en Madrid, uno más en Málaga y en Barcelona, reforzando nuestra presencia en esos lugares e intentando salvar la situación de crisis económica que está sufriendo el sector. La salud privada en España está altamente socializada, hay un 26% de la población española en un modelo de sanidad universal que co-pagan un seguro sanitario privado. El porcentaje es alto debido a que las primas son baratas, una media de 50 o 60 euros que les da acceso a las últimas tecnologías. Los costes sanitarios suben mucho más que las primas y estamos casi obligados a seguir creciendo. Es una huida hacia adelante para tener más sinergias, ser más competitivos y tener más capacidad y más pacientes. No es una situación ideal; de nuestros 21 hospitales recibo diariamente indicadores de actividad y cada hospital nuevo implica más responsabilidad y más pacientes por los que preocuparse.
EF: ¿Cómo valora el cambio de paradigma hacia la prevención? ¿Qué hace HM Hospitales para virar hacia la prevención y como la promueven?
JAC: Para promover la prevención, el Estado tiene que invertir. Los resultados de la prevención no son rápidamente evidentes y siempre cuesta invertir dinero en lo no se ve. El resultado de un tratamiento, por ejemplo, es evidente.De todas formas, promovemos programas de chequeos. Nuestro entorno de salud es universal - y se supone equitativa- y en teoría nosotros somos un complemento que está al servicio del paciente. El problema reside en el deterioro de la salud pública que sufre nuestro país, obligando cada vez más a que las personas recurran a la salud privada para cuestiones que no nos corresponderían. Las listas de espera en la sanidad pública obligan a la población a comprar un seguro complementario con poca cobertura para poder acudir a un médico o realizar un estudio en un momento determinado. Somos defensores de la salud pública, primero porque somos españoles, y segundo porque entendemos que es un pilar básico de nuestro bienestar y un tema de justicia social. Nuestro modelo debería servir para aquellos dispuestos a pagar un dinero extra y así tener una atención más personalizada, pero no podemos ser la solución de acceso al sistema sanitario. Las consecuencias están a la vista, deteriora el producto que ofrecemos a nuestros clientes. Covid ya ha afectado el sistema y hoy en el sector privado en España hay seis millones de personas en lista de espera, un millón en lista de espera quirúrgica, y cinco millones esperando pruebas y consultas con especialistas. Significa que hay cinco millones de personas sin diagnóstico. Esto implica incontables e incalculables bajas laborales; el objetivo del sistema sanitario siempre fue atender a la fuerza social de trabajo, aunque nos hemos olvidado de eso.
EF: ¿Cómo se podría consolidar el esfuerzo de las partes de salud para una estructura completa en atención médica y tratamientos; y que rol juegan la digitalización y nuevas tecnologías?
JAC: Falta interoperabilidad. Considerando que hay 12,5 millones de personas (el 26% de la población) que es usuario habitual de la salud privada, la forma de cerrar el círculo existencial del paciente es con la interoperabilidad de la historia clínica. Pero esto aún no sucede, ni en el sector público, ni en el privado. A través de la fundación IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración para la Sanidad), en la que participamos la gran mayoría de los grupos hospitalarios, hemos hecho una plataforma para unir la información clínica entre los distintos grupos de hospitales, pero la salud pública va por separado. En nuestro país la sanidad está muy politizada; históricamente hemos tenido un sistema nacional de salud pública con una muy buena asistencia a un costo más bajo que en otros países, y siempre ha existido colaboración público-privada. Durante la dictadura en España el modelo empleado era el modelo Bismark, y con la constitución del 78 pasamos a un modelo Beveridge. En Inglaterra por ejemplo que sigue un modelo Beveridge, solo un 10% tiene una póliza privada, mientras que nosotros tenemos un 26% con póliza privada. En España el 50% de los hospitales son privados y el 32% de las camas son privadas pero esto no se ha querido considerar.
Antes de la pandemia, con la crisis económica del 2008, los recortes que sufrió el sistema sanitario público origino problemas por falta de inversión, sobre todo lo relacionado a la inversión tecnológica. En el sector privado seguimos invirtiendo y estamos más actualizados que el sistema sanitario público. Con la pandemia el sistema público se ha venido abajo por una serie de circunstancias y hoy el sector de salud privado es una alternativa necesaria para las personas, incluso para aquellos que renegaban de nuestra existencia, hoy nos consideran inevitables. Si queremos integrar los sistemas por el bien del paciente el primer paso necesario es la interconexión de las historias clínicas en torno al paciente que es el verdadero propietario tanto del sector privado como del público.
El sector sanitario privado representa entre el 30 y 40% de la actividad sanitaria de nuestro país y el sector gubernamental cerca del 70%, en un país que nunca desarrolló convenientemente la media y larga distancia. Si las personas quieren acceder a servicios sanitarios mayores tiene que pagar una residencia. La mitad de los usuario de residencias en España son enfermos, con problemas relacionados con la edad.
Con respecto a la transformación digital, HM hospitales tiene una plataforma única de historia clínica para todo el grupo y recientemente implementamos Savana Manager, siendo los primeros en España en hacerlo. Nos permite obtener información estructurada de casi tres millones de pacientes, desde el año 2014, para el uso secundario de los datos. La gestión del dato va a ser el mayor salto en la medicina después de la silla. Ahora está en discusión el Reglamento de Operatividad de Datos, y si hay o no que pedir consentimiento. Creo que los datos deben ser patrimonio de la humanidad porque tus datos me salvan y mis datos te salvan a ti.
EF: ¿Podría elaborar sobre el trabajo de HM Hospitales para lograr la sostenibilidad, a pesar de los retos? ¿Cuál es la fórmula de éxito de HM Hospitales?
JAC: Nuestra fórmula de éxito reside en apostar, desde un principio, a las sinergias asistenciales. Tenemos muchos hospitales en Madrid pero no hay un robot en cada hospital, hacemos una planificación sanitaria de recursos de necesidades. Tenemos tratamiento de oncología en varios hospitales pero solo dos sitios con radioterapia. Debido a que todos nuestros centros trabajan en red, y al tener mucha actividad amortizamos las máquinas que nos permite estar con lo último en innovación tecnológica. Hemos hecho la mayor cantidad de tratamientos de la barrera hematoencefálica de Parkinson, a nivel mundial. También fuimos los primeros a nivel global en aplicar ultrasonido de alta frecuencia sobre el núcleo subtalámico y detener el avance de la enfermedad del Parkinson.
El nivel de sinergias asistenciales que tenemos nos permite crecer y atender a más pacientes y ser más competitivos en nuestra huida hacia adelante. Los directivos de mis hospitales trabajan en función del rendimiento del hospital y por lo territorial. Se mandan pacientes y colaboran entre sí. Es un planteamiento diferente de la actividad sanitaria privada clásica. En la medida que tenemos actividad asistencial hemos comenzado a dar residencias; tenemos hospitales con una residencia pegada y los médicos atienden a los ancianos.
EF: El talento es un pilar importante de la sostenibilidad. ¿Qué estrategias emplea HM Hospitales para atraer el mejor talento, permitiéndoles ser el número uno en Parkinson?
JAC: Tenemos uno de los tres doctores con el más alto impacto en Parkinson a nivel global, el Dr. José Obeso, experto en neurociencias, trabaja para nosotros. Hay dos tipos de talento, el de los grandes profesionales y tener programas de investigación y docencia, y luego el talento del personal de base. Tenemos nuestro propio instituto de profesionales bio sanitarios para formar nuestros propios técnicos, y nuestra propia escuela de enfermería. Intentamos crear una cultura dentro de HM Hospitales. Cada tres meses me reúno con todo el personal nuevo de HM. La reunión se hace en Madrid y el personal en los territorios asiste por videoconferencia, y yo les digo que busco personas con vocación por los pacientes. Quiero gente que tenga empatía con los enfermos, sea o no sanitario.
Intento trasladar a mi gente la cultura de que todos trabajamos para los pacientes. Somos el segundo7tercer grupo de España, debido a que tenemos una filosofía de largo plazo y un modelo de mucha identidad. Somos una empresa con una alta carga laboral, tenemos gente con vocación y contenta, mi frase al respecto es más vale una persona normal contenta que una persona con talento frustrada.
EF: HM está a punto de celebrar su 35 aniversario, ¿qué quisiera compartir y celebrar con su equipo, cuál será su mensaje para festejar treinta y cinco años de esfuerzo y de éxito?
JAC: Mi padre fue el fundador de HM Hospitales, un cirujano que hoy lleva ocho años con Parkinson. Hemos logrado cosas que parecían imposibles. ¡Treinta y cinco años de hacer lo imposible! Siempre he intentado crecer por fuera pero también por dentro de la organización. Para mi es más importante crecer de una manera cohesionada y en red, que solo crecer en tamaño. Hemos roto techos de cristal, creado universitarios, tenemos nuestra propia formación de residentes y especialistas, y plataformas de investigación. Estoy muy orgulloso de lo que hemos conseguido y de nuestro personal.
Con toda humildad, hemos abierto camino en el sector, gastamos dos millones de euros en formar residentes todos los años. Somos responsables y en cierta forma culpables de la socialización de la medicina privada. Incluso ofrecemos servicios y prestaciones de alta tecnología que no son rentables pero que de todas formas hay compensaciones en la satisfacción de poder ofrecerlos.
