Juan Carlos Giraldo Valencia – Presidente, Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas (ACHC), Colombia

EF: 2020 fue un año dedicado a diagnósticos y a prevención, 2021 a las vacunas y 2022 a la atención de enfermedades represadas, que cree traerá 2023?

JCG: Los sistemas de salud fueron sometidos a una prueba inusitada y en Colombia a pesar de las pérdidas vitales tan importantes, solventamos la crisis de la pandemia de una manera más que decorosa. Covid presionó al sistema e hizo que muchos automatismos y mecanismos que estábamos buscando aun antes de la pandemia, funcionaran. Cada actor entendió su rol y hubo una gran acción colectiva dentro del sector salud, que permitió una buena coordinación y la adecuada atención a gran parte de la población colombiana. Covid funcionó como una máquina del tiempo trayendo conceptos del pasado, que creíamos olvidados o inútiles, como por ejemplo el valor de la atención primaria de salud. También, trajo del futuro, métodos y formas de atender que se pensaba tardarían veinte o treinta años en llegar a nuestro país. Telemedicina, énfasis en lo ambulatorio, atención domiciliaria y una serie de herramientas o tecnologías llegaron súbitamente del futuro y hoy son un rédito de la pandemia. Covid ha sido un gran examen para el sistema de salud, con asignaturas pendientes y aprobadas.  

No debemos perder lo aprendido. Nuestra nueva normalidad se está pareciendo a nuestra antigua anormalidad, sumergidos en discursos de modas administrativas, cuando recientemente pudimos, sin tanto enredo teórico, pasar el examen de Covid, cada uno con sus competencias asistiendo a la población. En el 2023 continuáremos con la asistencia y atención generada por las represas en la atención de enfermedades crónicas. La pandemia no se ha ido, y existen oleadas de otras patologías que deben ser atendidas, incluso, uno de los grandes retos es dar prioridad a la atención de la salud mental de la población y el personal asistencial, que ha quedado relegada, y que empieza a tener alto impacto en los sistemas de salud.  ‍

EF: ¿Cuáles son las prioridades de la ACHC hoy para enfrentar los desafíos de la salud enumerados?

JCG: Hay muchos frentes a cubrir: la epidemiologia, la carga de enfermedad, la población y la colectividad (la confianza):

1. En lo operacional aprendimos a funcionar de manera binaria, de manera mixta. Parte de nuestras instalaciones se dedicaron al desafío Covid y otra parte a los diagnósticos no-Covid -que quedaron relegados. Uno de los grandes retos operacionales es llegar a un tamaño de capacidad instalada, adecuado al pico existente, y seguir destinando operaciones a las eventuales oleadas de Covid y a la prestación completa de los servicios destinados a la generalidad de las patologías.  

2. Volcar todo el aparato institucional a buscar pacientes con patologías coronarias, descompensados o no atendidos, debido a que ya llegan las secuelas por las puertas de las urgencias. Debemos hacer un operativo nacional para los pacientes descompensados, los que no recibieron sus tratamientos, y los que empiezan a debutar con patologías serias como diabetes o hipertensión, para atenderlos.  

3. Paliar los daños de la salud mental. Pequeñas encuestas de hospitales demuestran un alto grado de desmotivación y cansancio extremo entre las personas. Se suma otro síndrome no muy visible pero que en los hospitales ya es palpable y se denomina “la fatiga por compasión”. El personal sanitario es entrenado para enfrentar el dolor y a la muerte, pero la enorme cantidad de desenlaces fatales ha friccionado a nuestro personal superando su capacidad de resistencia. La salud mental y la salud ocupacional debe ser una prioridad para el sector hospitalario y todos los sectores.  

4. La confianza: Al iniciar la pandemia, todos los países del mundo hicieron campañas de miedo muy eficaces: quédese en casa, y hoy debemos combatir ese miedo que hizo que la gente se quedara en casa y no asistiera a sus controles. La prioridad de la comunidad hospitalaria es recuperar la confianza de la población para que den continuidad a su atención con seguridad y confianza. Trabajamos intensamente para promover una gran campaña llanada “Hospital Confiable”. Haremos un sello para todos nuestros hospitales que cumplan con una serie de condiciones básicas en seguridad, información, comunicación y estándares de cumplimiento de calidad.

EF: ¿Cuál es su consejo para que las personas regresen a los hospitales y clínicas por razones no-Covid?

JCG: El consejo hospitalario avanza con la iniciativa de confianza porque sentimos que es una responsabilidad nuestra, pero también tenemos que llamar la atención de otros sectores. Si bien la gran carga de trabajo ha estado sobre los hombros de los hospitales y clínicas, no somos los únicos agentes. Desde las más altas esferas del sector gubernamental deben hacer una campaña masiva de comunicación de alfabetización de las patologías que hoy consideramos prioritarias. Los Ministerios de Salud y Educación deben involucrarse en grandes campañas para toda la ciudadanía. En la base estamos nosotros, y por encima el gobierno con la capacidad de hacer una campaña masiva de asistencia sanitaria para recomponer la ecuación. Deben participar otras entidades, las aseguradoras deben ayudarnos a buscar personas, ya que tienen las coordenadas. Las entidades territoriales, los gobiernos sub-nacionales, también deber colaborar en la campaña. Es un trabajo mancomunado, nuestro sector tiene la iniciativa, pero necesitamos la ayuda y la fuerza de las autoridades.  ‍

EF: ¿Cómo ve la colaboración entre el sector público y privado a futuro para abordar problemas, cree que la alianza fue algo puntual por Covid o es viable a futuro?

‍JCG: El mantra de un sistema de salud son redes y trabajos integrados de sus servicios. Si bien hay millares de escritos al respecto no es fácil concretarlo en la realidad. En pandemia, debido a la urgencia, nos unimos en la adversidad y funcionó bien. Lo primero que se hizo en Colombia con la llegada de la pandemia fue traer a la academia y a las instituciones científicas para su veredicto técnico. El gobierno nacional convirtió el veredicto en lineamientos obligatorios, que fueron traducidos a la realidad local por los gobiernos locales y desarrollados en la práctica por los prestadores de servicios. Se acató el veredicto de los académicos y los científicos, que se hizo realidad con el trabajo de los hospitales y las clínicas. Funcionó bien y creemos que lo mejor para el sistema de salud es seguir pensando que estamos en pandemia -nos unió la adversidad y no queremos que nos desuna la normalidad. Debemos repetir hacia delante lo logrado estos últimos dos años. La pandemia fue una prueba piloto con buenos resultados, ahora necesitamos de la misma voluntad para avanzar. Algunos eslabones se deben ir incorporando, administradoras de riesgos laborales, alguna parte de la industria, y los aseguradores para que funcione con la suma de voluntades. En algún momento se requerirá hacer un estudio o análisis del caso, ver los factores desencadenantes de éxito logrado y convertirlos en realidades normativas o en el menor de los casos realidades operativas. Covid ha sido un gran examinador dejando en claro lo que funciona y lo que no funciona, para avanzar a una reforma del sistema de salud, sobre la base de lo construido, para que su funcionamiento sea normal y no excepcional.  ‍

EF: ¿Cómo ve el futuro de la infraestructura sanitaria para este año y el 2023?

JCG: Durante la pandemia la palabra resiliencia ha sido muy popular, la hemos escuchado enésimas veces, pero existe una palabra mejor: la transiliencia. La resiliencia significa aguantar la crisis, pero la transiliencia es mejorar a partir de la crisis. Pasada la crisis debemos ser capaces de evolucionar a un estadio mucho mejor. Pre-pandemia, en 2019, teníamos 5300 unidades de cuidado intensivos en el país. Logramos, en pandemia subir el número a 13.300 camas –nos multiplicamos por 2.5- un crecimiento que se pensaba para quince o veinte años a futuro. Fue el resultado de un trabajo conjunto con un gobierno que decidió hacer importaciones y un sector hospitalario, que hizo una expansión interna adecuando las instalaciones para pacientes Covid. Con la llegada de los aparatos, camas, ventiladores y monitores, simultáneamente cualificamos el talento humano para soportar la expansión.  

Las personas capacitadas de primera línea a su vez capacitaron a otras creando más líneas de capacitados para tener suficiente infraestructura humana para respaldar la infraestructura técnica y arquitectónica expandida. La respuesta a la expansión de la infraestructura la da el mismo sistema, se ha levemente contraído, hoy tenemos 8.485 camas UCI en el país. Se necesitaban el doble de las camas y las tenemos. La infraestructura debe tener un grado importante de flexibilidad, y los entornos de operaciones del sistema deben ser arquitectónicamente más inteligentes y más adaptables -algo que se confirmó con la pandemia.  

Más allá de la infraestructura y de los equipos, el gran reto es hacer sostenible el talento humano en salud –en su conocimiento, operación y resistencia física e intelectual- para mantener la expansión abrupta ocurrida. Aprovechamos la pandemia para des-atrasar algunas infraestructuras rezagadas, ahora el reto es mantener el talento humano satisfecho y actualizado, e ir de la mano con otras áreas de servicio con el nivel adecuado.  

Para este año y el 2023 la asistencia no pasa por la infraestructura del hospital sino por lo domiciliario, lo ambulatorio, la baja, media y alta complejidad, y la rehabilitación con herramientas y métodos asistenciales diferentes. Pasa por lo ambulatorio o lo asistencial puro, y por la telemedicina o la tele asistencia. Mantener la infraestructura e ir incorporando las otras áreas de atención que no se creían parte de lo asistencial en el pasado. Hoy, hay un concepto más holístico e integral aprendido, que debemos mantener. Hace unos años atrás realizamos un documento que llamamos Hospital 360 Grados, un intento de analizar hospitales del futuro y concluimos que el futuro de la asistencia reside en la capacidad de expandir los ámbitos atención, incluso el domiciliario. Estoy convencido que el futuro teatro de operaciones no será el hospital, sino el domicilio. La transiliencia nos llevará por el camino de mantener las expansiones e incorporar los conceptos de ambulatorio, domicilio, y telemedicina, operando en simultáneo en un continuum de atención. Es nuestro gran reto en lo operativo asistencial.    ‍

EF: ¿Cree que el mercado colombiano está preparado para adoptar masivamente nuevas tecnologías?

JCG: Creo que si está preparada para adoptarlas. A pesar de que el sector salud depende en gran medida del cambio y de la innovación tecnológica, siempre se ha resistido a los cambios bruscos del mismo sector, pero Covid demostró que sin estar preparados y a pesar de la resistencia, nos adaptamos y funcionó. Estamos esforzándonos para que las grandes marcas hospitalarias del país –que son muchas y muy conocidas- puedan aceptar como pares a todas las instituciones que hacen atención domiciliaria, y lo estamos logrando. Hasta hace poco todo lo relacionado a atención primaria era visto como algo paupérrimo o solamente para lo local. Ahora se ve con muy buen futuro a la integración de los servicios, partiendo desde domiciliarios, ambulatorios y asistenciales. Hay interrogantes, por ejemplo, que sitio darle a la telemedicina. Ya tenemos la infraestructura, la tecnología, las conexiones y la forma de comunicarnos ya es usual, pero la telemedicina tiene alcances y limitaciones en su forma de atender, y debemos integrarla en el continuum de atención, sin sobre dimensionarla. Existen opiniones divididas entre los pacientes sobre la telemedicina, hay quienes dicen que la atención es buena pero no puede resolver todo, y los profesionales de la salud opinan que sirve para algunos procesos de la atención, pero para la profunda interacción de cercanía, cuerpo a cuerpo, con el paciente no sirve para hacer un diagnóstico oportuno. Una guía de atención es el resultado de poner en la balanza la epidemiologia, la carga de la enfermedad, los costos y la sostenibilidad del sistema, y la pertinencia de la intervención, para definir si es adecuada tratar al paciente a través de, por ejemplo, la telemedicina.   ‍

EF: Colombia está muy bien posicionada en hospitales y clínicas a nivel latinoamericano. ¿Qué mensaje quisiera dar como representante de una asociación tan importante a la región?

JCG: Mis mensajes son varios:

1. La época de las estrellas hospitalarias trabajando individualmente se acabó. Más que estrellas hospitalarias necesitamos una constelación hospitalaria. Hay que tener redes, esquemas de integración horizontal, para que las grandes instituciones se junten y jalonen otras entidades de menor desarrollo para crear redes operativas que le resuelvan problemas a la población. De hecho, durante la pandemia, esto funcionó así. Los grandes referentes son la cabeza de las redes y los nodos para conformar la operación en conjunto. El mundo avanza hacia la colectividad y no a la individualidad.

2. La percepción de los pacientes en importante: debemos peguntar que es valioso para ellos. Existe un movimiento global de sistemas de salud basados en valor y el tejido conectivo de la integración horizontal de la constelación hospitalaria debe ser la agregación de valor, ese movimiento debe llevar a las instituciones a responder las preguntas que son pertinentes para los pacientes. Cada vez más la gente tomará decisiones informadas. Tenemos muy buenos hospitales en Colombia y esto en parte se debe a que los pacientes aportan sus inquietudes sobre calidad de vida, sobre la supervivencia, y una serie de temas que antes eran, a veces, ignorados.

3. La tecnología y la inteligencia artificial complementan el trabajo de los profesionales de la salud. Tenemos que ser inteligentes y saber gobernar e incorporar la tecnología a nuestro manejo en la búsqueda de mejores desenlaces. Generar automatismos y evitar la altísima transaccionalidad que existe en nuestro sistema (mucho se enreda, todo se factura y los procesos no son agiles). Tenemos que abrazar la tecnología sin que nos subyugue. Tenemos un documento titulado Gobernanza Aumentada, escrito hace un tiempo que está en línea; su conclusión es usar la tecnología, gobernarla aprovechando lo bueno que tiene, pero sosteniendo la parte humana. Las maquinas nos reemplazan en labores que somos prescindibles permitiendo reconectarnos con nuestros pacientes y la población.  ‍

EF: ¿Cuándo mire hacia atrás a su amplia trayectoria profesional y como líder en tiempos difíciles, como quisiera ser recordado?

JCG: Como líder, uno siempre quiere trascender y dejar huella. Si un líder es recordado por haber logrado transformaciones, por ser capaz de advertir los cambios y en medio de las dificultades haber sido un faro, creo que ha cumplido su tarea. Tengo muchas ilusiones, llevo 21 años como director general de la Asociación. Con todo lo que ha pasado recientemente sabemos que la nave del sector hospitalario y del gremio están bien diseñadas, sin embargo, hemos hecho las adecuaciones suficientes sobre la marcha para que resista y el puerto de las aguas mansas está un poco más cerca. Un líder se expone cada día a una gran cantidad de dificultades, y su capacidad para asumir la frustración es clave. Emerge un gran líder cuando es capaz de soportar las frustraciones, aprender de las experiencias negativas y derivar lecciones. No basta con la resiliencia, tenemos que ir más allá.  La transiliencia es una clave para el futuro, para que el rebote sea siempre hacia adelante, hacia más arriba y a un punto mejor.