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EF: ¿Podría contarnos acerca de la historia detrás de BIMEDCO-Gemedco?
En 1985 nace Gemedco, como representante en Colombia para ventas y servicio técnico del portafolio de imágenes diagnósticas de General Electric. En 2007 se reestructuró la organización, que hasta el momento tenía un manejo familiar, y pasó a tener un gobierno corporativo y una Junta Directiva independiente. El portafolio de productos fue evolucionando y se fueron incluyendo productos complementarios para ofrecer una solución integral al cliente. Al principio comercializábamos sólo equipos de imágenes de diagnósticas y luego tuvo sentido complementar nuestro portafolio con consumibles que fueran del interés de los clientes a los que ya impactábamos.
Debido a los excelentes resultados que como GEMEDCO obtuvimos en el mercado colombiano, en 2015, GE Healthcare tomó la decisión de hacer presencia directa en el país y acordó con la compañía una transición armónica adquiriendo todos los activos relacionados con la marca GE. La transacción se realizó en Septiembre de 2015 y se fijó para nuestra compañía una cláusula de no competencia por cinco años en imagen de diagnósticas.
EF: ¿Cuál fue tu misión cuando te nombraron Gerente General de BIMEDCO hace siete meses y cuál fue el rol de la empresa en este último año tan atípico?
LB: Uno de los roles principales el último año de todas las compañías que trabajamos con dispositivos médicos fue garantizar el abastecimiento del mercado local, mantener los equipos instalados en correcto funcionamiento y entrenar al personal para su uso adecuado. No es suficiente tener los equipos, hay que también tener gente entrenada para manejarlos porque en su mayoría son dependientes del operador. El rol de la compañía fue, entonces, que toda esto sucediera a pesar de las restricciones de abastecimiento, logística internacional y de transporte terrestre que vivimos. En mi caso el reto fundamental al asumir la Gerencia General, fue mantener la compañía a flote en un año de mucha incertidumbre y cambios, muchos de los cuales llegaron para quedarse sobre todo en materia de transformación digital. BIMEDCO es una compañía muy tradicional, que siempre había operado con un esquema presencial desde nuestra oficinas en Bogotá y Medellín, y con personal comercial y de servicio técnico en las demás ciudades principales. Debimos adaptarnos rápidamente a trabajar desde nuestras casas a partir de la segunda semana de Marzo 2020 y ha significado un reto lograr que la gente continúe motivada, mantener los equipos funcionando y, particularmente para el equipo comercial, realizar el seguimiento y acompañamiento a los clientes sin poder tener contacto físico permanente.
EF: ¿Cuáles fueron las lecciones aprendidas a lo largo del último año, principalmente en materia de mantener la cadena de suministro y servicios funcionando?
LB: Nosotros trabajamos muy de cerca con nuestros Representados y socios comerciales, y juntos logramos mantener el abastecimiento constante, importando desde Europa y Asia y en algunos casos de Estados Unidos. Así mismo, contamos con aliados estratégicos para el transporte de carga internacional, lo que nos garantizó oportunidad para el despacho de las mercancías hacia Colombia desde los distintos países. La clave para permanecer abastecidos fue la comunicación, el monitoreo y el seguimiento permanente de toda la cadena de suministro, en alianza con nuestros Representados y aliados comerciales. Definitivamente, la cooperación entre todos los actores fue fundamental y la mayor lección aprendida.
EF: ¿Cuáles fueron los KPIs que utilizaste para mantener la compañía a flote?
LB: La variable más importante que monitoreamos todo el año pasado fue la liquidez. Al ser un año de tanta incertidumbre y dificultades de flujo de caja en la economía, el monitoreo constante de la liquidez fue fundamental. Más allá de grandes volúmenes de ventas, se trataba de garantizar el recaudo y una adecuada rotación de la cartera.
EF: ¿Podrías elaborar sobre la huella de la empresa en Colombia y cómo evolucionó el portfolio de productos ante la pandemia?
LB: Nuestro portfolio se divide en dos grandes líneas, una dedicada a oncología y otro a cuidado crítico y cirugía. Dentro de oncología tenemos una línea de radioterapia donde representamos a la multinacional sueca ELEKTA y a la compañía norteamericana SUN NUCLEAR. Debido a la incertidumbre y a la volatilidad del dólar estuvo muy quieta la primera mitad del año. Sin embargo, en el segundo semestre, se movió mucho mejor, por la relevancia que ha adquirido la oportuna atención de las enfermedades crónicas y porque las instituciones han visto la radioterapia como una Unidad de Negocio importante dentro de su portafolio de servicios. En el caso de Cuidado Crítico y Cirugía representamos, entre otras compañías, a la multinacional china MINDRAY que tiene presencia directa y varios canales en el país y a la multinacional sueca GETINGE con su portafolio de ECMO y Monitoreo Hemodinámico. Esos portafolio crecieron significativamente el año pasado porque fueron claves para la atención de la pandemia. El reto fue el abastecimiento dentro del territorio, buscando atender de manera oportuna las demandas de los clientes conforme se fueron presentando los picos en cada ciudad. Realmente no siempre fue posible satisfacer el 100% de la demanda; en el caso de los ventiladores la demanda fue enorme a nivel mundial por lo que optamos por balancear la cantidad de unidades que se enviaba a cada cliente, intentando siempre que las distintas ciudades quedaran abastecidas.
EF: ¿Cómo aseguran a transferencia de conocimiento y los entrenamientos adecuados?
LB: Nuestro equipo de servicio técnico jamás se detuvo. La instalación de los equipos y el entrenamiento técnico correspondiente funcionaron de manera habitual de cara al cliente. Internamente, tuvimos que ajustar varios procesos durante los periodos de cuarentena estricta, porque nuestros ingenieros no podían transportarse en avión y debían hacer largos desplazamientos terrestres hasta su destino. La educación y entrenamiento clínico de los clientes y usuarios finales fue tanto presencial como virtual. Por primera vez, el personal clínico abrió la posibilidad de recibir entrenamientos remotos. Pre pandemia era impensable la virtualidad como opción de entrenamiento continuo, pero ahora existe la posibilidad bajo este esquema virtual de llegar a ciudades remotas y ofrecer entrenamientos con mayor regularidad en estos sitios. Este paradigma se venció y democratizar el acceso en estas zonas remotas es una de las grandes victorias que permite la virtualidad. De todas formas, en nuestra compañía, mantendremos un esquema mixto, alternando la presencialidad y la virtualidad en los procesos de formación de los usuarios de nuestras tecnologías.
EF: ¿Después de la transición de 2015 prácticamente empezaron de cero, más allá de la pandemia tienen planes para cambiar el portafolio de productos? ¿Cómo te imaginas la empresa evolucionando?
LB: Estos últimos cinco años fueron para nosotros de transición, pero estamos entrando en una fase de consolidación de nuestros portafolios de Cuidado Crítico & Cirugía y Oncología. Ahora le estamos apostando también a desarrollar y promover la innovación local en salud. En el 2017 compramos una participación en una compañía colombiana que desarrolló y patentó un software para administración de anestesia intravenosa (SmartTIVA), a la que estamos aportando nuestra experiencia en comercialización para su entrada al mercado. Nuestro foco para los próximos años, será promover la innovación de Colombia en salud (especialmente en software), siendo nosotros el brazo comercial que ayude a llevar diferentes proyectos al mercado. Queremos evolucionar hacia posicionar estos nuevos desarrollos más allá de nuestras fronteras. La pandemia evidenció la necesidad de desarrollar localmente ciertas capacidades porque la dependencia que tenemos de otros países en la cadena de suministro es enorme. Aquí también se abre una oportunidad para posicionar al país, dada su ubicación estratégica en el continente, como un buen candidato para que muchas de las compañías multinacionales fabricantes de dispositivos médicos relocalicen sus cadenas de suministro.
Tenemos que desarrollar capacidades y definitivamente necesitamos formular una política industrial que nos ayude a avanzar en esa vía. Estamos convencidos que las acciones de nuestra compañía también van en esa dirección. Queremos robustecer el portafolio en innovación y complementar nuestro portafolio con tecnologías que nos permitan ofrecerle a los clientes soluciones integrales.
EF: ¿Cómo ves el futuro de la transformación digital en Colombia incluso del punto de vista regulatorio para establecer un entorno de trabajo que permita innovar?
LB: La pandemia ha acelerado, sin duda, la transformación digital en todos los mercados y en todos los países, pero creo que todavía nos falta mucho camino por recorrer. La digitalización no significa necesariamente transformación digital. Muchas compañías están en el proceso de digitalización, es decir, digitalizando y optimizando con herramientas tecnológicas sus procesos manuales, pero para que haya una verdadera transformación digital tenemos que ser capaces de generar valor a nuestras organizaciones a través de herramientas y negocios digitales, no limitarnos únicamente a simplificar nuestros procesos. El gran reto que se viene para los próximos años es cómo las organizaciones podemos generar en los distintos sectores negocios digitales en el país, y cómo logra la regulación, que normalmente avanza más lento, estar al día con estas innovaciones.
EF: ¿Cómo te imaginas BIMEDCO en cinco años más?
LB: En cinco años más tendremos un portafolio consolidado en las líneas actuales, y nuevamente en imágenes diagnósticas e intervencionismo. Estaremos en un nivel de madurez que nos permita llegar con SmartTIVA al mercado norteamericano y al mismo tiempo estar en el país participando en el desarrollo y salida al mercado de otros productos innovadores desarrollados en Colombia. Hoy es momento de cooperar para desarrollar proyectos que impacten positivamente la sostenibilidad del sistema de salud y esa es nuestra apuesta de futuro.
EF: ¿Ves la empresa transformándose en una Bio-Tech?
LB: Nuestra apuesta es conservar nuestro rol de comercializadores y representantes de compañías multinacionales fabricantes de dispositivos médicos, y combinarlo con el de desarrolladores de tecnologías en salud y promotores de la innovación local. En el país hay muchas iniciativas que se gestan en las universidades, pero no logran llegar al mercado, porque su introducción y gestión comercial es difícil. Combinar nuestra experiencia en comercialización con este rol en innovación consideramos que es una apuesta prometedora.
EF: ¿Tendrías un mensaje para mujeres interesadas en puestos de liderazgo en el sector en Colombia?
LB: Lo ideal sería quitarle el rótulo del género al liderazgo y elegir estos cargos en función de si tienen las competencias o no para desempeñarlos. Hay muchas mujeres en roles de liderazgo en nuestra organización y no ha tenido que ver con ser mujeres sino con ser capaces. Yo personalmente jamás uso el rótulo de género porque creo que el género no es importante para elegir un líder sino la experiencia, trayectoria y formación de la persona. El género no hace la diferencia, hombres y mujeres podemos tener las competencias y, en general, la fortaleza y entereza que requieren las posiciones de liderazgo.
EF: ¿Un último mensaje por compartir?
LB: Quisiera agregar el rol fundamental que juega el recurso humano. Una de las apuestas importantes del año pasado fue mantener intacta la planta de personal y sus condiciones laborales, y los colaboradores de la organización lo agradecieron con un compromiso total que se tradujo en buenos resultados. Creo que el respaldo de los socios y de la Junta Directiva a la apuesta de mantener los puestos de trabajo y las condiciones laborales fue crucial, para mantener los equipos de trabajo tranquilos y enfocados. No es fácil conseguir los objetivos, cuando existe incertidumbre por la posibilidad de perder el trabajo o de no contar con los recursos para garantizar el bienestar de la familia. Todas las angustias que se generan a partir de las dificultades económicas hacen perder el foco. Si la gente está bien, la empresa estará bien.
