Marcela Sabaini - Gerente General, Eurofarma, México

Mensajes distinguidos:

• Eurofarma busca un crecimiento acelerado en México, combinando expansión orgánica e inorgánica y consolidando una cultura fuerte y alineada.

• El mercado mexicano exige decisiones estratégicas basadas en tiempo y precio, en un equilibrio complejo entre el sector privado ágil y el sector público desafiante.

• La compañía apuesta por un liderazgo centrado en el talento, donde innovación e inteligencia artificial serán claves para sostener una cartera especializada.

• A diez años, Eurofarma quiere escalar en los rankings, fortalecer su organización e impulsar de forma concreta la equidad y el liderazgo femenino en México.

EF: ¿Cuál fue la misión que te encomendaron en tu nuevo rol como gerente de país de Eurofarma México? ¿Cuál fue el proceso para decidir aceptar esta nueva posición?

MS: México es un mercado interesante y atractivo para compañías internacionales, sobre todo en compañías emergentes que buscan crecer rápidamente. Para Eurofarma, que ya tiene una presencia internacional hace más de 15 años, la primera misión es crecer rápidamente. Tenemos una visión de lograr una cobertura regional, objetivo que ya ha alcanzado, y busca seguir creciendo.

En los últimos años ha habido crossovers importantes en la industria farmacéutica: marcas que cambian de manos, compra y venta de licencias, desarrollo y lanzamientos. Hay movimiento en toda Latinoamérica para redefinir las estrategias de la industria farmacéutica. Eurofarma busca capitalizar la oportunidad que ha logrado en otros países e introducirla en México. En el país somos una compañía joven, de seis años, pero contamos con amplia experiencia y buscamos poner el acelerador en todas las variables para, en los próximos diez años, tener un crecimiento lo más acelerado posible, al ritmo de la industria.

Sabemos que existen variables regulatorias y de producto que nos obligan, estratégicamente, a quienes lideramos en estos países, a integrar esta gran cantidad de desafíos y convertirlos en acciones concretas para catalizar lo que nos piden desde la matriz. Otro punto igual de importante es transmitir la cultura de la compañía; para Eurofarma esto es tan relevante como el crecimiento de las ventas. Queremos una organización homologada en términos de visión y cultura, y este es uno de los pilares que buscamos concretar en cada filial.

Eurofarma apunta a estar entre las compañías calificadas en los rankings y, para llegar a las tres primeras, necesitamos construir una serie de variables internas y crear y mantener un equipo de liderazgo idóneo. Trabajamos para crear equipos que compartan esa cultura y la transmitan a sus propios equipos. Mi misión es desarrollar equipos de liderazgo que vayan en pos del resultado. Se trata de una ecuación transformadora que debemos generar mediante los emparejamientos adecuados, y no es una tarea sencilla.

Ser jóvenes nos invita a generar desafíos, a equivocarnos y a aprender de nuestros errores. Todas las compañías crecen a partir de los errores, y Eurofarma ha aprendido muy bien de los suyos. Por eso nuestro modelo de expansión, traspasa la experiencia, e incluye tolerancia y paciencia, a los nuevos proyectos. Esto fue algo que me atrajo a la compañía; cuando acepté este desafío, vi un mercado interesante, con muchas oportunidades, y la seguridad de que, en el camino, contaría con respaldo y acompañamiento. Acepté el trabajo para estar en una compañía dispuesta a invertir, explorar y aceptar los posibles contratiempos.

EF: El mercado de la salud es muy dinámico; considerando las variables de tiempo, calidad y precio, ¿cuáles dos elegirías para tomar decisiones y navegar por una transformación?

MS: Tiempo y precio, porque por defecto la calidad ya está incluida como exigencia. A diferencia de otros productos, en esta industria la calidad ya está asegurada. México es un mercado de libre competencia, grande, con numerosos actores y diversas reglas para operar. El tiempo es uno de los ejes que permiten jugar mejor estratégicamente a favor de los resultados, incluso más que el precio.

EF: ¿Cuál es el footprint de Eurofarma hoy en México y cuál es tu objeto o proyección?

MS: México abrió sus operaciones con lo que denominamos crecimiento orgánico bajo el modelo de adquisiciones. Esto es solo una base para empezar; todo lo que sigue será, seguramente, crecimiento inorgánico. Eso implica conquistar el mercado mexicano con los portafolios provenientes de las grandes unidades que tenemos en Latinoamérica, Brasil, Colombia y Argentina. Cada mercado tiene su particularidad, pero buscamos compatibilidades y emparejamientos a mediano plazo. Eurofarma es una big farma en Brasil y tiene el nivel de competitividad necesario para el mercado. Desde el punto de vista de la salud y de las áreas terapéuticas, Eurofarma participa en todas ellas, por lo que resulta difícil responder en qué dirección vamos; es una respuesta en curso que puede modificarse. Participamos en cosmética, alimentos, farma tradicional y especializada. Somos una compañía que busca estar donde están las oportunidades. Para lograr un crecimiento de 360 en el portafolio de Brasil, los tiempos fueron clave. En México debemos tener esa misma mirada para empezar a construir sobre nuestras oportunidades.

Generalmente, las compañías entran primero al sector privado por la seguridad de la inversión. El sector gobierno concentra el mayor volumen y los mayores valores, pero con una participación más conservadora y tiempos más largos. México está en un proceso de crecimiento y adaptación de sus modelos de gobierno, por lo que observamos cómo opera para determinar si los riesgos son llevaderos para participar en el sector público. El sector gubernamental es muy desafiante y creo que México debe impulsar cambios para ampliar el acceso de la población.

El mercado es un ente vivo que depende de muchas variables, más allá de la pandemia o de situaciones impredecibles que cambiaron rápidamente su estructura. Hoy, cinco años después, siento que estamos viviendo algo muy similar a lo de antes de la pandemia. Los gobiernos tratan de adaptar sus presupuestos para lograr mayor cobertura e implementar procesos que permitan el acceso a la población, pero estas mejoras son muy lentas y, en el intertanto, pasan muchas cosas. La industria farmacéutica es un actor estratégico y debe seguir colaborando con los gobiernos de turno, porque no es un tema político, sino de la salud de las personas. Deben trabajar juntos, pero cuesta construir el acompañamiento y la visión en conjunto. La política y la industria farmacéutica son entes distintos, pero ambos buscan satisfacer las necesidades de las personas.

En el sector privado vemos cadenas de farmacias que se consolidan e integran verticalmente, hospitales y grupos farma que se transforman a otra velocidad, generando un mercado más dinámico. Cada actor, hospitales, farmacias y distribuidoras, tiene su propia mirada y busca, en el contexto existente, la mejor forma de capitalizar sus oportunidades. Después de la pandemia, el crecimiento de la industria fue muy explosivo; luego cayó y hoy vemos que algunos mercados latinoamericanos han recuperado la cinética de crecimiento que tenían hace unos años. Empiezan a visualizar en el tiempo cómo se comportarán los mercados, cómo actuarán los gobiernos y qué regulaciones afectarán y cambiarán la dinámica del mercado.

EF: ¿Qué rol quisieras que Eurofarma desempeñara en el mercado mexicano?

MS: Visualizamos a Eurofarma como una compañía que proporcione productos innovadores para el mercado, buscando, a la vez, la accesibilidad. Una combinación asequible.

EF: ¿Qué habilidades interpersonales serán clave en la empresa del futuro? ¿Cómo imaginan el perfil de talento necesario para sostener una cartera innovadora y especializada?

MS: Ante todo están las personas y las competencias necesarias para abordar el futuro. Siempre me hago la misma pregunta: ¿la persona o el producto? Aunque el producto es esencial, el modelo de liderazgo es lo que permite integrarlo en la vida cotidiana. Si tengo que elegir, elijo a la persona y la desarrollo. Por eso la cultura es fundamental: el crecimiento se construye sobre el talento, y de ahí surge un buen producto.

De cara al futuro, las competencias clave serán la capacidad de innovar e implementar modelos de IA. Tengo claro que liderazgo e inteligencia artificial deben formar una ecuación distinta a la que consideramos hoy. La IA no se limitará al producto, la publicidad o a quién lo hace mejor; eso ya es estándar. El desafío será integrar la tecnología en las capacidades de liderazgo para desarrollar el negocio y ganar competitividad. Eurofarma busca apalancar la ciencia y usar las herramientas disponibles, y las que lleguen, para ofrecer soluciones más innovadoras.

EF: ¿Dónde quisieras ver Eurofarma México en su décimo aniversario, es decir, en cuatro años?  

MS: Desde nuestra perspectiva, queremos haber cumplido nuestra visión de producto y escalar posiciones en el ranking de la industria. Aspiramos a un crecimiento positivo y exponencial y a que, cuando celebremos los 10 años, tengamos una mejor posición que la actual, ya sea por crecimiento orgánico o inorgánico, construida sobre un equipo de liderazgo alineado con la cultura. No alcanza con tener súper ventas si la organización no crece al mismo tiempo. El desarrollo organizacional debe celebrarse junto con el crecimiento de las ventas.

Después de mis años de trabajo y experiencia, creo que el crecimiento no viene solo. A veces se puede lograr con un producto estrella, pero si no se protege esa “mina de oro” con un equipo talentoso, preparado y con visión estratégica, y no se cuenta con un equipo detrás para administrarlo, de poco sirve. Ambos van de la mano; si bien manejamos una operación comercial, sin la visión estratégica y el compromiso desde abajo, la cultura no se vive.

EF: ¿Tienes algún último mensaje que quieras compartir?

MS: Eurofarma es una compañía que, dentro de su cultura, promueve la equidad de género, cultural y de capacidades en todos los niveles. Somos muy minuciosos en este tema; no es una palabra bonita sobre papel, sino algo que se vive día a día.

En el mercado mexicano, la mujer debe ir ocupando puestos de liderazgo más representativos y ese es un desafío muy importante para la industria. México tiene componentes culturales y empresariales que pesan, pero necesitamos personas que crean que es posible y quieran dar ese paso. Hay mucho por hacer en esta área de crecimiento y es importante apoyar. Hay espacio para que más mujeres ocupen posiciones de Liderazgo, pero todavía no lo vemos reflejado y es algo que recién comienza a desarrollarse a diferencia de otros países de la región, y que es algo que no depende de las políticas públicas si no de que las empresas desarrollen modelos equitativos y que concluyan en el beneficio de este tipo de integración.

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