Paulo Etcheverry - Gerente Regional, Grupo Siegfried Rhein, Colombia

‍EF: ¿Cuáles fueron las lecciones aprendidas de la pandemia y de este último año tan atípico?

PE: La enseñanza más grande que nos deja la pandemia no es la enfermedad, los fallecidos, los contagios, ni los cierres, sino la poca capacidad de reacción que tenemos en alinear recursos de estado de un país o de una región para que no nos vuelva a ocurrir lo mismo la próxima vez. Si hoy surge una nueva cepa del virus otra vez estamos igual de mal organizados como al principio, porque los procesos deben ser de largo aliento y largo alcance. En Latinoamérica la política maneja el discurso, el Ministro de Salud enfrenta el día a día, pero el presidente define dirección a largo plazo. Vivimos regidos por democracias que duran cuatro años y hay una ignorancia generalizada de parte de la política por los temas y procesos de salud, sobre todo en momentos críticos. La salud es un proceso en desarrollo de producción y aprobación y más aún en el caso de un producto biológico que toma años desarrollar. Los riesgos que estamos tomando como humanidad ahora son altísimos, la eficacia de la vacuna está probada pero para su seguridad aún falta -es imposible asegurar su seguridad en doce meses. La necesidad política y la realidad se cruzan, cuando esto ocurrió en el 2004 Brasil creó dos o tres leyes madre para procesos de innovación en salud, cambió la forma que el gobierno compra medicamentos y promovió acuerdos entre privados, el sector público y multinacionales para fabricar en Brasil. Hoy deben tener 20 o 25 productos recombinados aprobados y va a la cabeza en productos de alta tecnología, terapias génicas etc., y les demoró casi 20 años lograrlo. Cuando en Latinoamérica los gobiernos, los estados y los empresarios empecemos a pensar de verdad en el largo plazo, en retornos a diez años, en otro tipo de tasas, de incertidumbre y riesgos, se podrá pensar en serio un proyecto de largo aliento. El libro Homo Deus, escrito pre-pandemia por el Dr. Yuval Harari, dice que el hombre por 5 mil años se ha dedicado a tres cosas: las guerras, al hambre y las pestes. La peste negra se llevó 200 millones de personas cuando en el mundo vivían 500 millones de personas, es decir el 40% de la población mundial; hoy somos 8 mil millones y 4 millones han fallecido por consecuencia de esta pandemia -algo hemos aprendido. Hoy la pandemia no es un hecho devastador y hay ciencia y positivos por rescatar, como la asociatividad entre científicos, hay miles de escritos científicos y papers de investigación sólo en los últimos 12 meses. La lección aprendida es que la sociedad tiene capacidad de reacción, incluso quizá tuvo una sobre reacción que a la vez hizo mal a otras cosas –el pánico creado fue malo para la economía, que hoy tiene a millones de personas más sin empleo, muere más gente en el mundo de diabetes que de Covid; muere más gente de desnutrición y de obesidad y la pandemia ha acelerado algunas de estas tendencias, con el tiempo sabremos en qué medida.

EF: ¿Qué tiene que pasar en Latinoamérica para que se produzca un cambio de mentalidad, para prepararnos para lo que se viene y hacer un mejor análisis de la situación?

PE: Es muy difícil que la solución provenga del sector público por su esquema de incentivos. No es creíble que un gobierno invierta en un plan de 8 años cuando el rédito se lo llevará la próxima administración. Por más difícil que sea, estoy convencido que las respuestas tienen que venir del sector privado, porque a medida que las tecnologías van avanzando, la eficiencia acompaña, hay menores costos y menor incertidumbre. El sector tiene que desarrollar iniciativas, Brasil por ejemplo a pesar de sus defectos rompió paradigma a través de la asociatividad. En los años setenta el modelo exitoso en farma era individualista, cada empresa se ocupaba desde la producción hasta la venta final de sus productos pero hoy eso prácticamente no existe en el mundo, hoy la asociatividad es fundamental. Los proyectos a largo plazo requieren de mucho capital y conocimiento y no es posible hacerlo solo, Latinoamérica va a tener que abrirse a este nuevo modelo. Para que la situación empiece a cambiar deberían surgir del sector privado muchas iniciativas y mucho entendimiento. La industria farmacéutica tiene más de 100 años produciendo productos sintéticos: antigripales, aspirinas, jarabes, etc.  El punto de inflexión en el mundo farmacéutico mundial fue cuando el mercado empezó a aportar productos de naturaleza biotecnológica y el cambio de productos sintéticos a productos biológicos/biotecnológicos empezó hace más de 20 años. Los productos sintéticos se producen en un tambor, reactor o destilador, se fabrican en máquinas, mientras que todos los productos diseñados a partir de algún tipo de recombinación genética, son producidos dentro de una célula viva; las vacunas recombinantes nuevas se fabrican a partir de una célula viva. Hace 20 años el mercado biológico/biotecnológico correspondía al 5% del mercado mundial. Hoy después de la pandemia corresponde al 35% y dentro de 10 años le corresponderá la mitad. Es híper difícil que las farmacéuticas que producen sintéticos cambien a biológicos porque el manejo de cada área es muy distinto, los capitales retornan diferente, los volúmenes de capital son distintos, la cantidad de personas que hacen biológicos son menos y hay poco conocimiento generalizado sobre el tema. La parte tradicional de la industria, la sintética, lejos de desaparecer, va a seguir creciendo debido a que gran parte del mundo va a seguir consumiendo productos sintéticos a menor costo. Será más competitivo y más barato, y en contrapartida habrá menos compañías que se dediquen a este tipo de proyectos con capitales más grandes y tecnología de punta. (Es importante aclarar que en los mercados con alto nivel de desarrollo tecnológico, hubo en las últimas décadas una revolución de innovación en terapias y tecnologías sanitarias novedosas, generando miles de start-ups y empresas de desarrollo de diversa naturaleza y área de acción, y miles de nuevas moléculas y procedimientos; sin embargo, en nuestra región es bastante más difícil materializar este avance por diferentes factores, y aunque son también numerosos los emprendimientos, la lentitud de la articulación público-privada a la que hacíamos referencia, y los altos requerimientos de capital parecieran conspirar contra la velocidad de los resultados)  Existen muy pocas compañías en Latinoamérica que hacen alta tecnología con resultados concretos, en Brasil, México y en Argentina. Producir productos puede demorar ocho años y cien millones de dólares. Es difícil que un político que solo estará en el poder por cuatro años entienda los tiempos que se manejan en farma que son planes y procesos que necesitan 15 años para dar sus frutos.

‍EF: ¿Cuál es la huella actual del Grupo Siegfried en Colombia y cuál el objetivo de liderazgo a lograr?‍

PE: Somos una de las compañías más grandes de Latinoamérica, incluso por encima de compañías brasileñas – La dimensión del mercado brasilero de alguna manera obligó a las compañías locales a atender su inmenso mercado, decimos que Brasil se quedó en Brasil, las 5 empresas de farma más grandes tienen una presencia poco significativa en el resto de América Latina. Nuestra corporación tiene casi 15 sitios productivos en toda Latinoamérica, producimos casi todas las formas farmacéuticas sintéticas salvo algunas tecnologías de segregados. Nuestra corporación cumple 100 años en 2021, más de 6 mil empleados, líneas terapéuticas muy fuertes, cardiología, neurología, psiquiatría, ginecología y dermatología y recientemente hacemos productos de nutrición para competir con compañías que hacen fórmulas infantiles. El gran desafío para compañías como la nuestra es o transformarnos dando un gran salto de inversión en la nueva dimensión del mercado que comentamos, o nos permanecer en este ámbito tradicional tomando licencias de compañías multinacionales, que de hecho ha sido un modelo muy sostenible. Todas las compañías tradicionales de farma sintéticas tienen exactamente el mismo problema. Explorar nuevos horizontes es un experimento riesgoso en inversión, hay que preparar personas, no se factura por años y es un proyecto incierto que trae sinsabores en el mediano plazo. En mi opinión lo que tiene que primar es la asociatividad y el conocimiento y cuadrar la ecuación para modificar el exitoso paradigma de los años 70. ‍

EF: ¿Cómo vislumbras la compañía farmacéutica del futuro?‍

PE: En mi tesis en la universidad formulé los siguientes tres puntos comparativos sobre la compañía del futuro:

1. En 50 años lo que hoy entendemos por una organización serán las pinturas rupestres de esta ciencia. Los organigramas, las jerarquías, el control y el presupuesto en unas décadas serán temas irrisorios. La nueva organización tendrá un sistema de comunicación distinto, un cerebro central que guardará automáticamente los conocimientos de todas las generaciones y las experiencias de toda la comunidad. 
2. La teoría de Gaia: se escribió hace 20 años y es sobre un medioambiente inteligente, el ecosistema de la tierra se regula sola y yo suponía una combinación de los dos puntos, compartiendo información. 
3. La tercera comparación trataba del último estado de las organizaciones con una organización parecida al cerebro humano, sin una neurona que piensa por todas o dónde está la decisión final. La pregunta es si podemos realmente concebir algún día una organización como un sistema nervioso sin la neurona CEO y que cada una de las otras neuronas trabaje con sus parámetros y funciones específicas, y sea el mismo proceso de autoaprendizaje el que decida. La estructura de las compañías son todas similares porque hay una estructura y procedimientos que se cumplen, pero las personas no son todas iguales. Todos esos conocimientos compartidos y esa historia que guarda en sus estructuras más antiguas debiera primar en muchas decisiones. El futuro de las organizaciones es un proceso de largo plazo y debemos entender de dónde vienen para saber adónde van y así evolucionar.

Escribí esa tesis mucho antes de la pandemia y tuvo sentido cuando tuvimos que romper con preconceptos en compañías tradicionales; por ejemplo que los administrativos ya no trabajen en una oficina o que la fuerza de ventas no salga a la calle. Nosotros logramos crear un modelo de trabajo muy exitoso durante los primeros doce meses. Cuando se decretó la cuarentena decidí comunicar a nuestros 600 empleados mi objetivo de transicionar la pandemia priorizando la salud y el trabajo. Les comuniqué que para lograr eso, necesitábamos tiempo para pensar y planificar, por lo que como primera medida establecí 15 días de vacaciones para tener tiempo para pensar soluciones viables. Hablé con mi equipo y con colegas, y un colega comentó su idea de enfocar los esfuerzos para llegar a lugares que antes no llegábamos, hacer cosas que antes no hacíamos. Su frase permaneció conmigo y hablando con mi gerente de marketing y buscando hacer cosas diferentes le pregunté dónde no llegábamos. Su respuesta fue inmediata, había 120 mil médicos y nuestra fuerza de ventas solo llegaba al 18% de ellos por las limitaciones de cantidad de visitadores y tiempo. Se nos ocurrió cambiarles el chip a nuestros visitadores médicos y con su beneplácito hicimos un arreglo con un call center que los capacitó y en tres semanas teníamos 300 visitadores médicos renovados en vendedores telefónicos en un call-center virtual. No es una idea nueva, pero haber sido rápidos en el cambio fue crucial porque 6 meses después, el resto de la industria empezó a hacer lo mismo. Este tiempo permitió contactar al triple de médicos, llegamos al 60% logrando vender mucho más, y nos fue mucho mejor. Después reaccionó el sector y el share que habíamos ganado se equilibró. El manejo fue día a día, sin planificación de un presupuesto a largo plazo, modificando y adaptándonos constantemente. El mercado cambió rápidamente y debemos cambiar. Si bien puede ser difícil para las personas cambiar repentinamente, el desafío y el cambio real depende de las decisiones de gerencia y el ejercicio del ajuste constante tiene que estar en equilibrio con la percepción que la gente tiene de la integridad y razonabilidad del líder. Es decir, lograr el equilibrio haciendo los cambios necesarios y que nuestra gente nos copie y acompañe.‍

EF: ¿Cómo quisieras celebrar los cien años de la compañía este año con tu equipo? ‍

PE: Nuestros 600 empleados están repartidos en siete ciudades distintas y en más ciudades intermedias y más chicas y estos últimos hace doce meses no ven a nadie de la compañía presencialmente. Pre pandemia existía mucha presencialidad por medio de supervisores de la compañía, reuniones de ciclo o regionales, etc. Con el confinamiento no ha habido interacción física por lo que fortalecimos la comunicación enormemente para contrarrestar la sensación de abandono que nuestra gente podría sentir. Hay un elemento emocional importante en que la gente no se sienta olvidada, organizamos reuniones, el café de la mañana una vez al mes con el equipo de ventas, y charlabamos unas dos horas y si alguien tenía algo que decir se lo escuchaba. Lo mismo cada 15 días con el grupo orientativo, para tener diálogo y un acercamiento con todos, no para dar noticias sino para conversar, ser empático y manejar las expectativas de nuestra gente en un momento de incertidumbre complicado para todos. Nuestro equipo de Recursos Humanos realmente se esforzó creando iniciativas para dar un sentido de pertenencia, para unificar y levantar la solidaridad. Los primeros tres meses de la pandemia hicimos un “dona un día de trabajo”, donando a tres fundaciones. Hicimos videos de ánimo, la planta hacía videos para las ciudades del interior y desde el interior se juntaban virtualmente y hacían videos para nosotros. Parece poca cosa, pero en Latinoamérica la gente quiere sentirse parte de algo y fue una parte importante para pasar la primera etapa de la pandemia dándonos ánimo entre nosotros. Muchas empresas de farma a nivel comercial vendieron lo mismo o más que el año anterior y gastaron menos. Las empresas durante 2020 llegaron al límite de lo que puede dar una empresa y esto no es normal. La lección aprendida es que se puede hacer visitas médicas más económicas y más eficientes con menos viajes y menos promoción,  y el desafío mirando adelante es entender si salir de la pandemia significará un regreso a lo que éramos antes del 20 de Marzo 2020 o avanzar al aprendizaje del después o crear un mix entre las dos cosas. Lo más probable es que sea un mix, queda claro que no volveremos al 19 de Marzo porque esa realidad para nosotros ya no existe. El gerenciamiento de las compañías tiene que ver con la decisión de cómo empleamos la tecnología y la comunicación en la organización, es nuestro nuevo desafío porque hay empresas conservadoras que quieren volver al 19 de marzo.

EF: Qué reflexiones le gustaría compartir con nuestros lectores pertenecientes a la comunidad de negocios?‍

PE: La pandemia incrementó la empatía de la sociedad y nos enseñó a no ser tajantes en las decisiones para todos. Las decisiones serán tomadas caso por caso, siendo flexibles de acuerdo a como mejor se trabaje. No es simple pero si ganaríamos todos. 

Hay compañías que tienen la capacidad para armar proyectos a largo plazo y necesitan poder comenzar cuanto antes. Los gobiernos deben ver estos proyectos como luz de estrellas –su luz nos llega años después por el tiempo que se tarda esa luz en llegar a la tierra. De esta misma manera debemos anticiparnos sabiendo que como la luz de estrellas los proyectos no se materializan en un día. 

Desde hace unos 15 años atrás y a nivel global hay un punto de inflexión sobre la medicina, su regulación y quien es el responsable de regularla. Se supone que está en manos de un sector técnico, y luego el gobierno implementa. Existen muchos productos nuevos y muy interesantes pero la gran controversia es como regularlos y la rigurosidad con la que un país determina lo razonable y si es responsabilidad del estado. Hay países en que es muy fácil registrar un biosimilar y países que es muy difícil, y el estado debe establecer su adopción en función a su nivel de desarrollo y de sus necesidades y no por las necesidades de algunos organismos o compañías multinacionales. 

Diez días antes de que se secretaría el confinamiento en Colombia, se realizó un simposio para anunciar una política de educación en Estados Unidos para un juego justo en biosimilares con el espacio necesario para su mejor aprovechamiento.

La biotecnología es otro tema muy incipiente e interesante en Colombia. No existe en Colombia una Cámara Nacional de Biotecnología, y nosotros cubrimos ese espacio que otros países ya tienen creando un entorno para discutir sobre el tema. Tenemos varios proyectos muy interesantes que están en su inicio, no se verán los resultados por años, son proyectos de asociatividad a largo plazo para grandes compañías como la nuestra, pero somos positivos en que va a servir para sentar una base fundacional en el país.