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Conversation highlights:
Landsteiner has demonstrated resilience and adaptability through multiple business cycles and industry crises, supported by a successful restructuring completed around 2020–2021 and the expansion of a portfolio that now includes more than 100 registered products and over 300 SKUs.
The company has strategically diversified from a model heavily focused on the public sector toward stronger growth in the private market, while maintaining participation in government procurement and navigating the cash flow pressures associated with extended payment cycles.
International expansion is accelerating through a merger with Swiss group Xlife as part of a broader strategy to access the NASDAQ, alongside efforts to secure FDA approval and enter the U.S. market within the next 18 months.
Mexico's growing role as a pharmaceutical and nearshoring hub is being driven by the global patent cliff, trade agreement advantages, and an increasingly competitive position relative to Asian generic manufacturers.
EF: Thirty years have passed since Landsteiner was founded. What have been the defining milestones of that journey?
MG: The company was founded in 1993 as a pharmaceutical distributor called INPASA Insumos para la Salud. It was very successful, and five years later, we brought together chemists from the National Polytechnic Institute and UNAM to develop a molecule and build what would eventually become Landsteiner.
In 1998, we developed our first product, an HIV treatment based on stavudine, which we launched in 2001 from our first manufacturing facility, CELAN 1, which remains operational today.
From there, we experienced sustained double-digit growth. The environment was more balanced at the time, with less competition from Asia and fewer domestic players. By 2015, we had registered nearly 60 molecules and had become one of the leading suppliers to the government healthcare sector.
In 2009, SINCA Inbursa joined as a shareholder and remained with us until 2016. Following that period, we embarked on a restructuring process that was completed around 2020–2021, in the middle of the pandemic. That process led us to redefine the company and fundamentally transform our business model.
EF: Where does Landsteiner stand today, and what is the company's vision for the future?
MG: Today, we are in a phase of resurgence. The Mexican generics and biosimilars market is highly dynamic, and success requires staying ahead of the curve and being among the first to launch new products. We are also reactivating patented developments that had been paused during the restructuring period.
We have an ambitious plan. The company is currently merging with Xlife, a Swiss group that brings together 12 companies. They contribute technology and innovative products, while we contribute manufacturing capabilities, 95 sanitary registrations, and more than 400 SKUs.
Our strategy is built around three main pillars: the merger with Xlife, a public-private investment project with the government, and strengthening our core business with greater emphasis on the private market.
On the export side, we have successfully completed the FDA pre-audit process and are advancing toward entry into the North American market, a process that we estimate will take approximately 18 months. At the same time, we continue expanding our presence in South America, where we already hold registrations in several countries.
We are not abandoning the government market. In fact, we want to strengthen it as an even more important pillar over the long term. One of the objectives of the merger is to gain access to U.S. capital markets and attract fresh investment into Mexico, where we operate a highly competitive manufacturing base.
Today, both production cycles and payment cycles in the public sector remain lengthy, creating financial pressure across the industry. Nevertheless, international interest in Mexico remains extremely strong.
In that context, we were among the first companies to design a co-investment project aligned with Plan México. We presented it directly to the Presidency, to Secretary Kershenobich, and to Undersecretary Clark. The proposal involves significant investment in manufacturing facilities that would help secure the medicine supply in strategic therapeutic areas.
The goal is to promote foreign direct investment in healthcare in coordination with the federal government. I have a very positive impression of Secretary Kershenobich because of both his professional trajectory and his understanding of the sector. I also have great respect for Eduardo Clark, who understands not only healthcare but also the financial dimension of these initiatives. We hope to announce validation of the project in the coming months.
At the same time, we continue to pivot toward the private market, where we have built a growing presence, partly as a result of supply challenges in the public sector. We will continue strengthening our own brands, generic portfolio, and specialty products.
EF: How do you envision Landsteiner's international expansion beyond Mexico?
MG: It is one of our top priorities. We began the FDA pre-audit process roughly two years ago. It has been demanding, particularly from a documentation standpoint, but it remains a key objective.
The merger with Xlife opens access to multiple markets through global licensing agreements. Each company within the group contributes different assets, including pharmaceuticals, medical devices, and artificial intelligence-based diagnostic software.
This allows us to license products across Europe, the United States, Canada, and South America without requiring a direct operational presence in every market. Our intention is to manufacture in Mexico and position those products internationally.
At this stage, the primary focus is the United States, while we continue to expand our capabilities across South America.
EF: Why do you believe this is a good time to invest in Mexico, and specifically in Mexican pharmaceutical companies such as Landsteiner?
MG: The federal government is actively supporting the domestic pharmaceutical industry while strengthening Mexico's trade agreements. Combined with the country's competitive advantages relative to Asian manufacturers, this creates a compelling platform for growth.
European and U.S. investment funds have shown strong interest in projects with stable five- to ten-year horizons and clearly defined repayment structures.
It is not common to find Mexican companies with the level of technological development we have built over the last three decades. We have spent 30 years learning through both successes and mistakes, constantly refining our strategy and understanding where we needed to evolve to attract investment.
When investors ask why they should invest in us, the answer is straightforward: we possess development capabilities that, in certain areas, are unique on a global scale. We offer a value proposition that few companies can match, supported by a long-term business plan and clearly defined commercialization pathways for every product. That is what has the potential to significantly increase the company's valuation as these initiatives reach the market.
EF: How is technological evolution shaping Landsteiner's portfolio?
MG: We continue to advance Landsteiner's pipeline as the foundation of our core business. One of our main areas of focus is peptides, where we are collaborating with several international partners.
At the same time, through Xlife, we continue developing biosimilars and generics while addressing new market opportunities. A major inflection point is approaching as a result of patent expirations, creating significant opportunities that we intend to pursue both independently and in collaboration with government stakeholders.
Today, we have approximately 25 molecules in our pipeline, including proprietary combinations.
We are also preparing to launch the first phase of an artificial intelligence-powered diagnostic solution in Mexico through pilot programs in both the public and private sectors.
Clinical trials have traditionally involved lengthy development timelines, something we know firsthand. However, artificial intelligence is beginning to transform that process. Our responsibility is to learn how to integrate these technologies, educate the market, and capitalize on the innovation we are developing.
EF: As you prepare for these new challenges, what kind of organization are you building?
MG: We will soon unveil a new corporate structure designed around a U.S.-style organizational model, aligned with our long-term goal of accessing the NASDAQ.
We are simplifying the organization by reducing management layers and structuring the company around four major functions: operations, commercial activities, finance, and strategy. We are formally introducing a Chief Strategy Officer role, something still relatively uncommon among Mexican companies.
The objective is to create a more streamlined, efficient, and transparent organization that is attractive to investors while supporting future growth.
We have one of the strongest teams in Mexico. Our people have demonstrated remarkable commitment and resilience through both restructuring periods and times of stability. My goal is to ensure that this talent continues to grow alongside the company as we move toward the public markets.
Mensajes destacados:
Resiliencia y capacidad de adaptación a lo largo de múltiples ciclos de negocio y crisis de la industria, respaldadas por un exitoso proceso de reestructuración completado alrededor de 2020–2021 y la expansión de un portafolio que hoy supera los 100 productos registrados y más de 300 SKUs.
Diversificación estratégica desde un modelo centrado principalmente en el sector gubernamental hacia un mayor crecimiento en el mercado privado, manteniendo al mismo tiempo participación en compras públicas y enfrentando las presiones de flujo de caja derivadas de largos ciclos de pago.
Expansión internacional a través de la fusión con el grupo suizo X-Life como parte de una estrategia más amplia de salida al NASDAQ, junto con la búsqueda de aprobación de la FDA para ingresar al mercado estadounidense en un plazo estimado de 18 meses.
La creciente oportunidad de México como hub farmacéutico y de nearshoring, impulsada por el patent cliff, las ventajas derivadas de tratados comerciales y una posición regional más competitiva frente a fabricantes asiáticos de genéricos.
EF: Han transcurrido 30 años desde la fundación de Landsteiner. ¿Cuáles son los hitos que marcaron ese recorrido?
MG: La empresa nace en 1993 como una distribuidora de medicamentos, INPASA Insumos para la Salud. Fue muy exitosa y cinco años después convocamos a químicos del Politécnico y de la UNAM para desarrollar una molécula y construir lo que hoy es Landsteiner. En 1998 desarrollamos nuestro primer producto: un medicamento para el sida, la estavudina, que lanzamos en 2001 desde nuestra primera planta, CELAN 1, que hoy sigue operativa.
A partir de ahí tuvimos un crecimiento sostenido de doble dígito. Era un entorno más equilibrado: no había tanta competencia asiática ni tantos actores en el mercado nacional. Hacia 2015 habíamos registrado cerca de 60 moléculas y nos habíamos convertido en uno de los principales jugadores del sector gobierno. En 2009 se incorporó como socio SINCA Inbursa, y permanecieron con nosotros hasta 2016. Nosotros iniciamos un proceso de reestructura que se completó alrededor de 2020–2021, ya en plena pandemia y que nos llevó a redefinir la compañía y cambiar el modelo de negocio.
EF: ¿En qué punto se encuentra hoy Landsteiner y hacia dónde apunta el plan a futuro?
MG: Hoy estamos en un proceso de resurgimiento. El mercado mexicano de genéricos y biocomparables es muy dinámico: hay que estar a la vanguardia y ser de los primeros en lanzar. También estamos retomando desarrollos patentados que habían quedado pausados durante la reestructura.
Tenemos un plan ambicioso. La empresa está en proceso de fusión con un grupo suizo, Xlife, que integra 12 compañías. Ellos aportan tecnología y nuevos productos; nosotros aportamos plantas de producción, 95 registros sanitarios y más de 400 SKUs.
Los tres ejes principales son: la fusión con Xlife, un proyecto de inversión mixta con el gobierno, y el fortalecimiento del core business con mayor orientación al mercado privado. En el eje de exportación, ya superamos la preauditoría de la FDA y estamos encaminados hacia el mercado norteamericano, un proceso que tomará aproximadamente 18 meses. En Sudamérica seguimos expandiéndonos en países donde ya contamos con registros.
El mercado de gobierno no lo vamos a abandonar, y de hecho queremos fortalecerlo como un pilar aún más relevante a largo plazo. Uno de los objetivos de la fusión es acceder al mercado de capitales en Estados Unidos para atraer recursos frescos hacia México, donde contamos con una base productiva altamente competitiva en costos. Hoy los ciclos de producción y de pago en el sector público son largos, lo que ha generado presión financiera en la industria, pero el interés internacional por México sigue siendo muy alto.
En ese sentido, fuimos de los primeros en diseñar un proyecto de coinversión enmarcado en el Plan México. Lo presentamos a la Presidencia de la República, al Secretario Kershenobich, al Subsecretario Clark, proponiendo una inversión significativa para construir plantas que aseguren el abasto de medicamentos en áreas terapéuticas estratégicas. El objetivo es impulsar la inversión extranjera directa en salud de manera coordinada con el gobierno federal. Tengo una excelente impresión del Secretario Kershenobich por su trayectoria y sensibilidad, y también de Eduardo Clark, quien entiende bien tanto el sector como la parte financiera, y esperamos poder anunciar la validación del proyecto en los próximos meses.
En paralelo, seguimos avanzando en el pivotaje hacia el mercado privado, donde tenemos una presencia creciente en el segmento de impulso, en parte por los desafíos de abastecimiento en el sector público. Seguiremos fortaleciendo marcas propias, genéricos y las especialidades en las que participamos.
EF: ¿Cómo visualizas la expansión internacional de Landsteiner más allá de México?
MG: Es uno de los objetivos principales. La preauditoría de la FDA la iniciamos hace aproximadamente dos años; ha sido un proceso exigente, especialmente en el componente documental, pero es un objetivo que no perdemos de vista.
La fusión con Xlife nos abre distintos mercados a través de esquemas de licenciamiento global. Cada empresa del grupo tiene productos distintos —no solo medicamentos, también dispositivos médicos y software con inteligencia artificial para diagnósticos—, lo que nos permite licenciar en Europa, Estados Unidos, Canadá y Sudamérica sin necesidad de presencia directa en cada mercado. La intención es producir en México y posicionarlo internacionalmente. En esta etapa, el foco principal está en Estados Unidos, mientras seguimos expandiendo capacidades en Sudamérica.
EF: ¿Por qué consideras que este es un buen momento para invertir en México y, en particular, en empresas farmacéuticas mexicanas como Landsteiner?
MG: El gobierno federal está impulsando la industria farmacéutica nacional y fortaleciendo los tratados de libre comercio. En ese contexto, y aprovechando la ventaja competitiva frente a países asiáticos, México se convierte en un trampolín para cualquier empresa.
Fondos europeos y estadounidenses han mostrado entusiasmo ante proyectos estables a cinco o diez años con estructuras de repago sólidas. No es común encontrar compañías mexicanas con el nivel de desarrollo tecnológico que hemos construido desde el inicio. Llevamos 30 años aprendiendo de la experiencia y del error, y en ese camino estudiamos hacia dónde debíamos evolucionar para atraer inversión, por lo que ante la pregunta de "¿por qué debería invertir en ustedes?" la respuesta es que tenemos capacidades tecnológicas de desarrollo que en algunos casos no existen a nivel global, una propuesta de valor que pocas compañías pueden ofrecer, y un plan de negocios de largo plazo con salidas concretas para cada producto. Eso es lo que puede catapultar las valuaciones de la empresa cuando se materializa en el mercado.
EF: ¿Cómo se refleja la evolución tecnológica en el portafolio de Landsteiner?
MG: Seguimos trabajando en el pipeline de Landsteiner como core business. Estamos muy enfocados en el área de péptidos, en colaboración con distintos actores internacionales. En paralelo, con Xlife atendemos mercados y continuamos el desarrollo de biocompártibles y genéricos. Hay un punto de inflexión importante relacionado con el vencimiento de patentes, lo que nos obliga a atender esos mercados de forma activa, tanto de manera directa como en coordinación con el gobierno.
Actualmente contamos con cerca de 25 moléculas en el pipeline, incluyendo combinaciones propias. Vamos a lanzar una primera fase de una solución de inteligencia artificial aplicada al diagnóstico en México, mediante un estudio piloto en los sectores privado y público. Los clinical trials implican plazos largos de desarrollo, algo que hemos experimentado de primera mano. Sin embargo, la inteligencia artificial está transformando ese proceso. Nos corresponde aprender a integrarla, educar al mercado y capitalizar nuestro desarrollo.
EF: De cara a estos nuevos desafíos, ¿qué perfil de equipo estás construyendo?
MG: Pronto vamos a presentar la nueva estructura de la compañía, orientada hacia un modelo de organización de estilo estadounidense, pensado para una eventual colocación en el Nasdaq. Estamos reduciendo capas organizativas y estructurando el grupo en cuatro grandes áreas: operaciones, comercial, finanzas y una unidad de estrategia —Chief Strategy Officer—, algo poco común en empresas mexicanas que estamos incorporando formalmente. La idea es simplificar y hacer más vertical la organización para lograr mayor eficiencia, con un modelo más claro y atractivo para los inversionistas.
Tenemos uno de los mejores equipos en México. Un talento con un alto nivel de compromiso, que ha mantenido solidez tanto en procesos de reestructura como en contextos de estabilidad. Mi intención es que ese talento pueda crecer conforme avanzamos hacia la salida al mercado bursátil.
